הגדלת תחושת המשמעות בעבודה

מיקינזי (McKinsey & Company) היא תאגיד ייעוץ אסטרטגי גלובלי מהגדולים בתחומו. בפוסט הבא תרגמתי את אחד המאמרים שלהם שמדבר על תחושת משמעות בעבודה. הנה המקור. להלן התרגום שלי:

בקצרה

באמצעות כמה טכניקות פשוטות, מנהלים יכולים

להגדיל את תחושת המשמעות בעבודה ולהעניק השראה לעובדים להגיע לביצועי שיא בעבודה.

הבעיה מנהלים משתפים אותנו במאבק ליצור תחושת משמעות בעבודה. אותה תחושה שהעשיה שלהם באמת יוצרת

שינוי חיובי משמעותי עבורם או עבור אחרים.

למה זה חשוב תחושת משמעות מביאה לשיפור ביצועים.

במיוחד בתקופות שינויים אינטנסיבים. חברות שבאופן פעיל מייצרות תחושת משמעות יכולות באופן משמעותי לשפר את הפרודוקטיביות ואת תחושת הסיפוק במקום העבודה.

אז על מה אנחנו מדברים?

מוזיקאים מדברים על ״להכנס לגרוב״, ספורטאים על ״להיות ב-Zone״, האם גם עובדים יכולים לחוות מצבים דומים לאלו במהלך שעות העבודה שלהם?

אם כן, מה מנהלים יכולים לעשות כדי לעודד מצבים אלו בצוות שלהם במהלך שעות העבודה?

כבר זמן רב שאנחנו מתעניינים במרחבי עבודה שמעודדים רמות אנרגיה גבוהות, עלייה ברמת הביטחון העצמי ועלייה בפרודוקטיביות.

כשאנחנו שואלים מנהלים מה הוא המרכיב שהכי חסר להם ולקולגות שלהם כדי להגיע לזה, כולם מדברים על אותו הדבר: תחושת משמעות חזקה בעשייה. באומרם ״משמעות״ הכוונה לתחושה שהעשייה שלהם באמת מובילה לשינוי חיובי, משמעותי, לעצמם ולאחרים.

הרעיון של משמעות בעבודה אינו חדש. מספר מאמרים של מיקינזי בעבר דיברו על כך. באחד מהם נכתב על הדרך בה מנהיגים בארגונים שלא מבינים את העיקרון הזה מחסלים את תחושת המשמעות בדרכים שניתן למנוע בקלות. במאמר נוסף נכתב על כך שיצירת משמעות הוא תפקיד קריטי בארגונים. במאמר הזה נציג מתוך מחקר שערכנו איך משמעות מובילה לפרודוקטיביות ואיך מנהלים בעסק יכולים להוביל למשמעות במרחבי העבודה.

משמעות וביצועים

המצב המנטלי שמוביל לביצועים מעולים - בספורט, בעסקים או באמנויות - תואר בדרכים שונות. הפסיכולוג מיהאי צ'יקסנטמיהאי (Mihàly Csìkszentmihàlyi) חקר אלפי אנשים מתפקידים שונים, הוא חקר אומנים, רופאים, מנהלים, עובדי מפעל, עורכי דין ועוד.. וביקש מהם לדגום את התחושות שלהם במקטעים מסוימים לאורך יום העבודה.

מיהאי הבחין בזמנים בהם אנשים השתמשו במלוא היכולות שלהם כדי להגיע ליעד או לגבור על אתגר, באותם רגעים הם נכנסו למצב שהוא כינה "זרימה".

יותר מכך, הוא גילה שאנשים שחוו זאת לעתים קרובות היו פרודוקטיביים יותר ודיווחו על סיפוק גדול יותר מעבודתם מאשר אלה שלא.

הם מציבים לעצמם מטרות להגביר את היכולות שלהם, ובכך מנצלים מאגר אנרגיה בלתי מוגבלת לכאורה. בנוסף, הם הביעו נכונות לחזור על הפעילויות שבהן הם השיגו ״זרימה״ גם אם הם לא היו מתוגמלים על כך בשכר נוסף.

ספורטאים מתארים את אותה תחושה כמו להיות ב-Zone.

ביל ראסל, שחקן מפתח של בוסטון סלטיקס (ליגת ה-NBA בכדורסל) דיבר על כך בתקופה שבה הם זכו ב-11 אליפויות ב-13 שנים, ניסח זאת כך:

"באותם רגעים, יכולתי להרגיש את המשחק שלי עולה לרמות אחרות… זה השפיע לא רק עלי ועל הסלטיקס האחרים, אלא גם על השחקנים בקבוצה השנייה... במצב המיוחד הזה, כל מיני דברים מוזרים קרו.

המשחק היה מגיע לשיאים של התחרות, ובכל זאת איכשהו לא הרגשתי תחרותי... הייתי שם להביא את מירב המאמץ... ובכל זאת מעולם לא הרגשתי את הכאב של המאמץ.״

מצב Flow נשמע מצב נהדר בתיאוריה, אבל מעטים מהמנהיגים העסקיים רכשו את המיומנות לייצר אותו בצורה מהימנה במקום העבודה.

השלב הראשון הוא קל: לבחון מה יוצר Flow בשעות העבודה שלך,

שאלה שהצגנו ליותר מ-5,000 מנהלים במהלך סדנאות שערכנו בעשור האחרון.

בתשובה לשאלה הזו, אנשים חושבים קודם על ביצועי השיא האישיים שלהם כשעבדו יחד עם צוות, כאשר, במילים אחרות, הם הגיעו הכי קרוב לתחושות שמיהאיי מתאר. אחרכך הם מנסים להצביע על התנאים שאיפשרו את רמת הביצועים הזו: מה בסביבת הצוות היה שונה מהרגיל?

התשובות העקביות להפליא שקיבלנו מתחלקות לשלוש קטגוריות: EQ, IQ ו-MQ

IQ: ״מנת המשכל״ של סביבת העבודה

הסט הראשון כולל אלמנטים כגון בהירות המשימה, הבנה של המטרות, וגישה לידע והמשאבים הדרושים לביצוע המשימה. אפשר לכנות את הסט הזה כ״מנת המשכל״ (IQ) של סביבת העבודה.

סביבת עבודה עם IQ נמוך, מובילה לכך שהאנרגיה שהעובדים מביאים למקום העבודה מכוונת לכיוונים לא נכונים ולעיתים אף לכיוונים שפוגעים במטרה.

EQ: ״אינטליגנציה רגשית״ של סביבת העבודה

קבוצה נוספת של תשובות כוללת גורמים הקשורים לאיכות האינטראקציות בין המעורבים. כאן, עלו מתוך התגובות אלמנטים של אמון וכבוד, קונפליקט בונה, חוש הומור, תחושה כללית ש"אנחנו בזה ביחד", והיכולת לשתף פעולה ביעילות. אלה יוצרים סביבה בטוחה מבחינה רגשית להגיע יחד למטרות מאתגרות. במילים אחרות, סביבה עם אנטליגנציה רגשית גבוהה (EQ).

כאשר ה-EQ של מקום עבודה הוא נמוך, אנרגיית העובדים מתפזרת ומתבטאת בהתנהגויות כמו פוליטיקות פנים ארגוניות, עימותים של אגו, והימנעות בצורת ״פאסיב-אגרסיב״ מאתגרים קשים.

MQ - מידת המשמעות בסביבת העבודה

בעוד ש IQ ו-EQ נחוצים לחלוטין כדי ליצור את התנאים לביצועי שיא, הם רחוקים מלהיות מספיקים. את רשימת המילים שליקטנו מתשובות המנהלים לשאלת הביצועים הגבוהים שלנו בעשר השנים האחרונות, חילקנו לקטגוריה שלישית. הקטגוריה הזו מתארת את חווית הביצועים הגבוהים ככרוכה ברמת סיכון גבוה, התרגשות; אתגר; ומשהו שנתפס כמשמעותי, שמייצר שינוי, ולא נעשה בעבר.

אנו מתארים את הקטגוריה השלישית הזו כמידת המשמעות (MQ) של העבודה. כשה-MQ של הסביבה העסקית נמוך, העובדים משקיעים פחות אנרגיה בעבודה שלהם ורואים בה "סתם עבודה" שנותנת להם לא יותר מאשר תלוש משכורת.

כאשר שאלנו את המנהלים במהלך תרגיל ביצועי השיא כמה יותר פרודוקטיביים הם היו בשיאם מאשר היו בממוצע, קיבלנו מגוון תשובות, אך הנפוצות ביותר ברמות הבכירות היא עלייה של פי חמישה.

רובם מדווחים שהם והעובדים שלהם נמצאים ב-Flow במהלך שעות העבודה פחות מ-10% מהזמן, אם כי יש הטוענים שחווים את המצב ב-50% מהזמן.

המחקר שלנו מציג שסביבת עבודה בה יש את 3 המרכיבים ברמה גבוהה: IQ, EQ, ו-MQ מקפיץ את הפרודוקטיבית פי חמש מהממוצע, תחשבו מה אפילו שיפור צנוע יחסית של 20% יוביל לתפוקה הכוללת במקום העבודה - זה כמעט יוכפל.

מעבר לכך, כאשר אנו מבקשים מהמנהלים לאתר את צווארי הבקבוק לביצועי שיא בארגונים שלהם, יותר מ-90 אחוז בוחרים בעיות הקשורות ל-MQ.

הם מציינים שחלק גדול מערך הכלים של IQ מוכר למנהלים בזכות כך שהוא חלק מרכזי במה שנלמד בבתי ספר למנהל עסקים. סט הערכים של EQ, למרות שהוא "רך יותר", גם כן מובן יחסית בזכות הפופולריות של הספר ״אינטיליגנציה רגשית״ שהוציא הפסיכולוג דניאל גולמן באמצע שנות ה-90.

אבל, ערכת הכלים של MQ שונה.

מה אפשר לעשות אחרת?

מנהיגים עסקיים, נאבקים כדי למצוא את מרכיבי MQ החסרים כדי שיוכלו לשפר את המוטיבציה ואת הפרודוקטיביות של כוח העבודה.

בסוף השנה שעברה, למשל, (2012) סקר (שבוצע על ידי The Conference Board ומקינזי) של יותר מ-500 מנהלי משאבי אנוש בארה"ב זיהה ש-מידת המעורבות של העובדים היא אחת מחמשת המידות החשובות ביותר של הון אנושי העומדות כיום בפני ארגונים.

מיהאי, שנחשב לאב המייסד של Flow, כותב על כך בהרחבה בספרו Good Business. גארי האמל אחד הגורואים בתחום ניהול ארגונים מהסוג החדש, קורא למנהלים לראות את עצמם כ"יזמים של משמעות" במקום העבודה.

ב'עיקרון ההתקדמות', (ספר הנחשב לאחד מספרי הניהול הטובים אי פעם), פרופסור תרזה אמבילי מבית הספר לעסקים בהרווארד וד״ר סטיב קרמר הבינו שצריך לעשות ריסטארט בתפיסה של ניהול ארגונים.

שכל מה שהעולם המערבי התרגל לחשוב על ניהול ומנהלים, על תגמול ותמרוץ עובדים, על הקשר למקום העבודה ועל שביעות רצון - הכל הכל לא רלוונטי להיום. הם מציגים מחקר שטח קפדני המדגיש את היתרונות העצומים שיכולה להיות לתחושת מומנטום בעבודה עבור "חיי העבודה הפנימיים" של העובדים.

עם זאת, מניסיוננו, לעיתים קרובות יש נתק בין הרצון ליצור משמעות במקום העבודה, לבין מספר הכלים הספציפיים, המעשיים והאמינים שמנהיגים יודעים להשתמש בהם על מנת ליצור משמעות.

ברוב המקרים, דיבורים על תקשורת, משוב איכותי, גמישות בעבודה והעצמה משמשים כתחליף לכלים פרקטיים.

במחקר של מקינזי, חשפנו טכניקות ספציפיות שניתן לפעול על פיהן, ובנוסף, בגוף ידע משמעותי שהגיע ממחקרים במדעי החברה. ניתן למצוא את ערכת הכלים המלאה כאן. שלוש האסטרטגיות שנתאר כאן הן לא רק נוגדות את האינטואיציה (ולכן התעלמות מהן לרוב), אלא גם החזקות ביותר.

אסטרטגיה מס' 1: ספר חמישה סיפורים בבת אחת

בדרך כלל אנו רואים מנהיגים ארגוניים מספרים שני סוגים של סיפורים כדי לעורר השראה בצוותים שלהם. הראשון, סיפור התפנית, פועל בנוסח "אנו מתפקדים מתחת לסטנדרט התעשייה וחייבים להשתנות באופן דרמטי כדי לשרוד - שינוי מצטבר אינו מספיק כדי למשוך משקיעים לחברה בעלת הביצועים הנמוכים שלנו". הסיפור השני, הטוב לגדול, הולך בערך כך: "אנחנו מסוגלים להרבה יותר, בהתחשב בנכסים שלנו, עמדת השוק, הכישורים והצוות הנאמן שלנו, ויכולים להפוך למנהיג הבלתי מעורער בתעשייה שלנו בעתיד הנראה לעין ."

הבעיה בשתי הגישות היא שהסיפור מתרכז בחברה, וזה יתן השראה לחלק מהעובדים אבל לא לכל העובדים. המחקר שלנו מראה שארבעה מקורות נוספים נותנים לאנשים תחושה של משמעות, מקורות אלו כוללים את היכולת של העובד.ת להשפיע על:

1. החברה - יצירת חברה טובה יותר, בניית קהילה.

2. הלקוח - להקל על החיים ולספק שירות או מוצר מעולים

3. הצוות - יצירת תחושת שייכות, סביבה אכפתית, או עבודה משותפת ביעילות.

4. עצמם - התפתחות אישית, תחושת העצמה, תלוש שכר גבוה יותר או בונוס

סקרים של מאות אלפי עובדים מראים שהפיצול ברוב החברות - ללא קשר לרמת הניהול, מגזר התעשייה או הגיאוגרפיה (כלכלות מפותחות או מתפתחות) - שווה בערך. נראה שארבעת המקורות הללו הם תופעה אנושית אוניברסלית.

המשמעות של מנהיגים המבקשים ליצור סביבות גבוהות של MQ היא ש-תפנית חדה או סיפור טוב יצליחו להשפיע על 20 אחוזים מכוח העבודה בלבד. כנ״ל לגבי חזון "לשנות את העולם" כמו אלו של דיסני וגוגל. הדרך לשחרר אנרגיה ארגונית הקשורה ל-MQ היא לספר את כל חמשת הסיפורים בבת אחת.

תוכנית הפחתת עלויות שחלה לאחרונה בחברת שירותים פיננסיים גדולה בארה"ב החלה בסיפור של שינוי רציונלי שהתמקד בעובדות: ההוצאות צמחו מהר יותר מההכנסות. שלושה חודשים לתוך התוכנית, היה ברור שהתנגדות העובדים מעכבת את ההתקדמות. לכן, צוות ההנהלה עבד יחד כדי לעצב מחדש את הסיפור כך שיכלול אלמנטים הקשורים לחברה (דיור בר השגה יותר), לקוחות (פשטות וגמישות מוגברת, פחות טעויות, יותר מחירים תחרותיים), צוותי עבודה (פחות כפילות, יותר האצלה, אחריות מוגברת, יעילות גדולה יותר), ויחידים (משרות גדולות ואטרקטיביות יותר, הזדמנות חד פעמית בקריירה לבנות מיומנויות מפנה, הזדמנות מצוינת למרחב יצירה חופשי משלך). התוכנית עדיין הייתה מה שהייתה - תוכנית להפחתת עלויות - אבל הסיבות לכך שזה חשוב תוקשרו לצוותים במונחים הרבה יותר משמעותיים.

בתוך חודש, חלקם של העובדים שדיווחו כי יש להם מוטיבציה להניע את תוכנית השינוי קדימה זינק ל-57%, מ-35%, על פי סקרי מורל העובדים של החברה. התוכנית המשיכה לעבור את הציפיות הראשוניות, והעלתה את היעילות ב-10 אחוזים בשנה הראשונה.

אסטרטגיה מס' 2: תן לעובדים 'לכתוב כרטיס לוטו משלהם'

האסטרטגיה הראשונה נותנת הדרכה ספציפית ומעשית לגבי איך לספר את הסיפור. עם זאת, יוצרי המשמעות הטובים ביותר מבלים יותר זמן בשאלה מאשר בסיפור.

באחד הניסויים המפורסמים של דניאל כהנמן, החוקרים ניהלו הגרלה עם טוויסט.

למחצית מהמשתתפים הוקצה באופן אקראי כרטיס הגרלה. החצי הנותר קיבלו פיסת נייר ריקה והתבקשו לרשום כל מספר שירצו. רגע לפני משיכת המספר הזוכה, הציעו החוקרים לקנות בחזרה את הכרטיסים. השאלה שהם רצו לענות היא האם יצטרכו לשלם לאנשים ש"כתבו את המספר שלהם" יותר מאשר לאנשים שקיבלו מספר באופן אקראי. התשובה הרציונלית לא צריכה להיות הבדל כלל, שכן הגרלה היא סיכוי טהור, ולכן לכל מספר כרטיס, שנבחר או מוקצה, יש את אותם סיכויי זכייה. שחקן רציונלי לחלוטין עשוי אפילו לרצות לשלם פחות עבור מספר שנבחר באופן חופשי, בהינתן האפשרות לשכפל מספרים. התשובה האמיתית? ללא קשר לגיאוגרפיה או דמוגרפיה, חוקרים גילו שהם נאלצו לשלם לפחות פי חמישה יותר לאלה שבחרו את המספר שלהם.

מסקנת המחקר חושפת אמת על טבע האדם: כאשר אנו בוחרים בעצמנו, אנו מחויבים הרבה יותר לתוצאה - לפחות פי חמש.

בעסקים, כמובן, מנהיגים לא יכולים פשוט לתת לכל אחד להחליט על הכיוון שלו. אבל הם עדיין יכולים ליישם את הלקחים של ניסוי כרטיס הגרלה. ראש השירותים הפיננסיים בבנק עולמי אחד שאנו מכירים רשם תחילה את סיפור השינוי שלו, שיתף אותו עם הצוות שלו לקבלת משוב, ולאחר מכן ביקש למעשה מכל חברי הצוות הבודדים לכתוב ״כרטיס לוטו״ משלהם: איזה סיפור שינוי, בכל אחד מהעסקים, תמכו במסר הרחב יותר? חברי הצוות שלו כתבו בתורם סיפורי שינוי, שיתפו אותם עם הצוותים שלהם, והתהליך המשיך כל הדרך עד לקו החזית. למרות ששיטה זו לקחה הרבה יותר זמן מגישת הדרכים המסורתית, ההחזר על המחויבות לתוכנית נחשבה שווה את ההשקעה וסיבה חשובה לכך שהבנק השיג בערך פי שניים את יעדי השיפור בהכנסות לבנקאי.

באופן דומה, כאשר נוויל איסל נהיה מנכ״ל קוקה קולה, בשנת 2004, הוא יצר יחד אסטרטגיית שינוי על ידי הזמנת 150 העובדים המובילים שלו לשלושה מפגשי "עבודה אמיתית" אינטנסיביים.

בהם כל אחד מהעובדים בוחן לעומק את ההשלכות על התחום שלו בעסק.

לאחר מכן, התהליך הועבר למטה לתוך הארגון, בפגישות עבודה קטנות שבהן המשתתפים יכלו למעשה לכתוב ״כרטיס לוטו״ משלהם על ההשלכות על החלקים הספציפיים שלהם בעסק.

במבט לאחור, תהליך זה של יצירה ומעבר אינטראקטיבי של מה שנודע בשם "המניפסט לצמיחה" נתפס כגורם מרכזי בתפנית של שנתיים שבה החברה הפסיקה להרוס את הערך לבעלי המניות ויצרה תשואה של 20 אחוז. בתקופה זו ירדה תחלופת העובדים ב-25 אחוזים, והחברה דיווחה על מה שחוקרים חיצוניים כינו עלייה חסרת תקדים במעורבות העובדים בארגון בסדר גודל כזה.

מנהיגים שרוצים לתת לעובדים שלהם יותר תחושת כיוון יכולים עדיין למנף את התובנה של כרטיסי ההגרלה על ידי הגדלת הסיפור שלהם עם שאילתות על הסיפור. דייוויד פאר, יו"ר ומנכ"ל אמרסון אלקטריק, למשל, ידוע בכך ששואל כמעט את כל מי שהוא פוגש בארגון ארבע שאלות:

1. איזה שינוי את.ה יוצר.ת? (בדיקת התאמה לכיוון החברה).

2. על איזה רעיון לשיפור את.ה עובד.ת? (בדגש על שיפור מתמיד)

3. מתי לאחרונה קיבלת אימון מהבוס שלך? (הדגשת החשיבות של התפתחות אנשים)

4. מיהו האויב? מה האיום שעומד כרגע בפניך

השפעת המוטיבציה של גישה זו צוינה רבות על ידי עובדי אמרסון

אסטרטגיה מס' 3: השתמש בתגמולים קטנים ובלתי צפויים ליצור מוטיבציה

הסופר האמריקני אפטון סינקלייר כתב פעם, "קשה לגרום לאדם להבין משהו כאשר המשכורת שלו תלויה בכך שהוא לא מבין אותו". הצד השני, לעומת זאת, אינו נכון. כאשר יעדים עסקיים מקושרים לתגמול, המוטיבציה להניע תוצאות רק לעיתים רחוקות מוגברת בצורה משמעותית.

הסיבה היא מעשית כמו פסיכולוגית. רוב תכניות התגמול השנתי של המנהלים כל כך מלאות באינדיקטורים ביצועיים מרכזיים, עד שהשקלול של כל יעד אחד הופך לחסר משמעות ברובו הגדול של הדברים. יתר על כן, רוב תוכניות התגמול מדגישות בדרך כלל מדדים פיננסיים שתוצאותיהם תלויות באינספור משתנים, רבים מעבר לשליטה אישית. נוסף על כך, לרוב החברות אין כיסים עמוקים מספיק כדי להפוך את הפיצוי למניע משמעותי של MQ (משמעות) במקום העבודה.

מנהיגי ארגונים שמטמיעים בהצלחה משמעות מבינים את כוחן של שיטות אחרות. ספרם של טרי ברנהאם וג'יי פלן, Mean Genes,7 מתאר ניסוי שבו 50 אחוז מקבוצת אנשים שהשתמשו במכונת צילום מצאו מטבע בתא להחזרת המטבעות. כשכולם התבקשו לדרג את רמת שביעות הרצון שלהם, אלו שקיבלו את המטבע קיבלו ציון ממוצע של 6.5 בסולם של 1 עד 7, בעוד אלו שלא קיבלו ציון רק 5.6.

המסר כאן הוא שכאשר אנחנו לא מצפים לתגמול, אפילו קטן יכול להשפיע בצורה לא פרופורציונלית על מצב הנפש שלנו. וזה נכון גם לגבי עובדים במקום העבודה.

בבנק ANZ, ג'ון מקפרלן נתן לכל העובדים בקבוק שמפניה לחג המולד, עם כרטיס שהודה להם על עבודתם בתוכנית שינוי גדולה. מנכ"ל וולס פארגו, ג'ון סטמפף, ציין את יום השנה הראשון לתוכנית השינוי שלה על ידי שליחת מכתבי תודה אישיים לכל העובדים שהיו מעורבים, עם מסרים ספציפיים הקשורים להשפעה של עבודתם האישית. אינדרה נואי, מנכ"לית פפסיקו, שולחת לבני הזוג של הצוות הבכיר שלה מכתבי תודה בכתב יד. לאחר שראתה את השפעת ההצלחה שלה על אמה במהלך ביקור בהודו, היא החלה לשלוח מכתבים גם להורי הצוות הבכיר שלה.

חלק מהמנהלים עשויים להמעיט מערכם של מחוות סמליות אלו - אבל עובדים אומרים לנו לעתים קרובות שזריקת המוטיבציה במחוות כאלו מובילה לחיבור למנהיג ולחברה ויכולה להימשך חודשים אם לא שנים.

כפי שניסח זאת סם וולטון, מייסד Wal-Mart Stores, "שום דבר אחר לא יכול בהחלט להחליף כמה מילות שבח כנות שנבחרו היטב, מתוזמנות היטב. הם לגמרי בחינם - ושווים הון תועפות".

לסיכום:

מבין שלושת השאלות המאפיינות מקום עבודה שעשוי ליצור זרימה ולעורר ביצועי שיא, אנו שומעים לעתים קרובות ממנהיגים עסקיים שהכי קשה להשיג את MQ. בהתחשב בגודל הערך של משמעות לחיי העבודה של אנשים, הקדשת הזמן ליישם אסטרטגיות מהסוג המתואר כאן היא ללא ספק בין ההשקעות החשובות ביותר שמנהיג יכול לבצע.